歷史最佳年報背後，是安踏仍然如履薄冰的未來

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文|易不贰

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來源|螳螂財經

“東京奧運會對安踏肯定是2020年的重中之重，我要從兩條路來走，品牌層面的營銷需求发掘一個點，向消費者講一個故事；作用營銷，我們會從設計端、產品端設計许多和奧運相關的產品。”

此前，在體育產業嘉年華，對東京奧運會給予期望的安踏品牌副總裁朱晨曾對媒體如此表明。

隻是，一場疫情，打亂瞭全部。

安踏發佈2019年財報的當天，國際奧委會宣佈東京奧運會的舉辦時間推遲到2021年夏天的音讯，也一起來到。

毫無疑問，此次東京奧運會的推遲，給作為在2019年10月成為瞭國際奧委會官方體育服裝供應商的安踏，會直接或間接的帶來不小的損失。

好在，安踏2019年的財報數據依舊亮眼，以339億元的營收，超40%的增長，實現歷史最佳年報。

但即使有歷史最佳年報，但在“螳螂財經”看來，安踏仍然沒有能够高枕無憂的未來，不僅如此，未來的發展之路，或將走得如履薄冰。

一、做對1+1數學題的安踏，仍未進入主戰場

安踏2019年財報的最大亮點，來自2009年從百麗國際手中收購瞭在中國地區的商標运用權和經營權的，意大利百年高端品牌FILA。

在同比增長40.8%至339.3億元公民幣的這項亮眼總營收數據中，安踏品牌貢獻瞭約174.5億元，同比增長21.8%；FILA品牌貢獻瞭約147.7億元，同比增長73.9%。

可見，安踏拿到歷史最佳年報，FILA功不行沒。

確實，在收購FILA這件事上，安踏做對瞭1+1這道數學題，並成功走向多品牌戰略，斬獲頗豐。

1+1這道題看似簡單，可是，做得好才干得到大於2的答案，做的欠好，不僅會小於1，乃至或许還為負數。

比方，在2008年就被李寧收購瞭在中國大陸20年品牌署理權樂途，在收購之後卻是連年虧損，並大批關店，到2012年，本身堕入危機的李寧不得不將合約從原期限20年修訂為10年。

但FILA沒有讓安踏绝望。

2014年，FILA成功實現轉虧為盈，也便是這一年，安踏開始坚持雙位數增長；2015年，安踏營收打破百億元門檻，達到國內體育用品公司的業績最高點；2019年，安踏市值打破2000億港元，大幅超過阿迪達斯，而此時的FILA，在中國大陸、香港、澳門和新加坡已有1951傢門店。

有瞭FILA的解題办法，安踏的多品牌戰略，開始從1+1嘗試著走向1+N。

2019年3月，安踏完结收購AmerSports。

這傢树立於1950年老牌體育用品公司，旗下有全球闻名的戶外運動品牌鼻祖鳥、山地越野品牌薩洛蒙、球裝備品牌威爾遜等13個品牌，並且，在越野跑、高山滑雪、球、棒球等細分領域，牢牢占據著全球榜首的市場。

而安踏的計劃將AmerSports旗下的鼻祖鳥、薩洛蒙、威爾遜打造成三大“十億歐元”品牌。

不難看出，在回答1+N的多品牌題目上，安踏瞄準的是兩個點：一個是優質國際品牌，一個是與安踏品牌本身有差異化。

這與收購FILA時的野望如出一轍。

可是，FILA確實為安踏帶來瞭众所周知的成績，並且在中高端市場站穩瞭腳跟，而安踏又再次能讓AmerSports旗下的這些品牌復制FILA的成功嗎？

在“螳螂財經”看來，這十分難。

一方面，定位時尚運動的FILA受眾十分廣，放眼整個體育用品市場，在曾經走時尚運動的KAPPA已經不溫不火之後，FILA基本上沒有太多會正面交鋒的競爭對手。

而鼻祖鳥、薩洛蒙、威爾遜這些太過專業、太過細分品牌，勢必就面臨著受眾小，天花板低的天然“基因缺点”。

另一方面，多品牌策略最重要的一點雖然是讓品牌之間的差異化，從而使目標客戶多樣化，不依賴單一人群。可是，互相之間仍要有聯系。就像安踏與FILA，能够在同一個客戶身上构成消費周期的閉環：上學的時候買安踏，作业之後買FILA；預算多的時候買FILA，錢包緊的時候買安踏。也便是說，安踏和FILA能够同時存在同一個用戶的衣櫃裡。

但這個場景在安踏、鼻祖鳥、薩洛蒙、威爾遜之間，卻很難發生。畢竟，一般隻有某個細分運動領域的狂熱愛好者，或许運動員才會購買專業的裝備，而這些都很難與大眾消費的安踏抑或FILA构成聯系。

品牌分佈太散落，怎么互通有無、資源同享，就成瞭大難題。

其實，安踏官方曾經有過解釋：“在正面戰場上，耐克的優勢在中短期很難撼動，而我們收購Amer，則能够在細分市場上，敏捷占領高點，构成差異化競爭的新對峙格式。”

但就安踏的現狀來說，差異化佈局是已构成，但能不能占領高地，卻還是一個問號。不僅如此，還有一個強烈的信息被釋放：即使有FILA的成功、Amer的佈局，安踏仍然翻越與耐克、阿迪這兩座大山。

也便是說，曾經讓1+1這道數學題得出大於2答案的安踏，仍未進入體育用品主戰場。

二、想成為“国际的安踏”，背後還有三重隱憂

當然，對於國產體育品牌來說，安踏能走到現在的方位，已經十分瞭不起瞭。與耐克、阿迪的正面抗衡，還需求給它必定的時日。

隻是，“螳螂財經”還看到，在安踏美丽的2019年財報背後，還有著一些不容忽視的的危機。

首要，多品牌戰略下的安踏，现在拿得出手的品牌還隻有FILA。

“AmerSports旗下品牌是很難用錢去衡量的。”在面對外界質疑豪擲370億元收購AmerSports並不劃算時，安踏體育CEO丁世忠有過如此表明。

雖然安踏官方也再三強調，AmerSports會在未來三年內繁荣發展，但9個月過去後，財報卻顯示著AmerSports全面虧損則高達12億元。

在2020年會上，丁世忠曾確立過一個五年“小目標”，即到2025年，集團實現終端流水雙千億元，現有品牌1000億元、AmerSports旗下品牌1000億元。

現在的AmerSports，在中國的並沒有釋放出實力，為更好消化AmerSports，安踏在2019年4月開始做瞭架構調整，根據旗下品牌不同屬性分红專業運動、時尚運動以及戶外運動三大品牌事業群。

組織架構的調整，對整個安踏來說無異於是一場“傷筋動骨”的手術，2020年上半年被疫情按下暫停鍵，AmerSports1000億元流水的目標，實現起來難度不小。

不僅如此，即使繁荣發展如FILA，本身也有必定的風險。

畢竟，走時尚運動的FILA，對時尚要具有異常靈敏的嗅覺。但時尚、潮流都具有周期性，幾年前“外潮”還在國內市場橫行天下，现在，“國潮”已在年輕消費者心裡紮根。那麼，幾年後，誰知道又會刮來一股什麼潮流風呢？

而FILA就需求時刻捉住中高端消費群體，尤其是年輕一代消費者的需求，在產品上以持續優質的創新才干，推陳出新。

其次，增速高於安踏品牌的FILA，在給安踏帶來喜人成績的同時，也在弱化著安踏這個主品牌。

財報顯示，2019年安踏主品牌營收同比增21.8%，而FILA卻達到瞭73.9%的同比增長。如此高速的增長雖然貢獻瞭43.53%的總營收，但高於安踏主品牌的增速，也在無形中弱化著安踏這個品牌。

丁世忠不止一次說過：“要做国际的安踏，而非中國的耐克。”

確實，安踏的市值早已成為國內體育運動品牌的榜首，在全球范圍內僅次於耐克和阿迪達斯。可是，如前文所述，安踏這個主品牌，卻仍然沒有進入国际主戰場，與耐克、阿迪，還有著不小的距離。

除此之外，在國內市場，比起頻頻露脸時裝周，並在體育產品領域引領“國潮”的李寧，安踏品牌好像過於“静静無聞”。

最後，看似賺錢的安踏品牌，或隻是眼前的虛假繁榮。

在市場營銷裡，有sell-in、sell-out的概念，sell-in指产品從廠傢進入銷售途径，沒有直接賣給最終顧客；sell-out指产品直接從零售商銷售給最終顧客。

一個產品隻有從sell-in到sell-out才干算是完结消費閉環。

但安踏品牌的銷售路徑，看似是完结瞭賣給顧客的sell-out，實際上或隻達到瞭存在加盟商倉庫裡的sell-in的狀態。

財報顯示，到2019年12月31日，安踏集團庫存達到44億，比2018年增長52.3%，均匀存貨周轉天數也提高6天至87天。

並且，此前安踏集團總裁、戶外運動品牌群CEO鄭捷還说到過：“全直營的FILA的店鋪租金、店員等整個運營本钱都由集團自己承擔，而安踏品牌大部分店鋪由分銷商和加盟商經營，運營本钱相對低一點。”

從某種程度上來說，看似在賺錢的安踏品牌，或許有一部分賺的是加盟商的錢，而並不是來自消費者的購買。這也就不難了解，安踏在財報裡顯示出的縮減安踏門店信息。

綜合來說，安踏的實力众所周知，能成為國內體育運動品牌的榜首，顯示著其強大的運營才干。隻是，危機也需提早看到，才干及時調整，真实成為“国际的安踏”。

此時AmerSports的發展雖在困境，但畢竟時間還短，確實還需求給予必定的時間讓安踏好好“消化”；而FILA，隻要跟緊年輕消費者的趨勢，在安踏彻底把控的直營形式下，持續增長也不會是難事。

但最重要的，還是安踏主品牌，怎么以產品創新提高市場存在感，像李寧一樣從“土味”蛻變為“時尚”，並真实做到sell-out，該是安踏需求考虑的問題。

成為“国际的安踏”，安踏已經邁出瞭一大步，未來可期，但走起來，或许如履薄冰。

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