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前几天，在领教工坊的私董会上，卞志汉教师做了一次精的享。

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卞志汉教师，是深圳众恩咨询办理有限公司创始人，《科学》的作者。曾长在华为作业，是华为信誉风险系创建人，参加过华为公司多个办理革新项目。同也是华夏柱石智库专家，高维书院创业导师，领教工坊特邀专家，汉源餐饮大学多元化鼓励首席专家。

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关于，有人认为，用鼓励，会导致愿望胀大，要少谈，多讲道理。可是，可是，对职工没有优点的道理，职工就会觉得毫无道理。

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，是企业运营十分重要的作业。欠好，错了，安排就会没生机，个人也没动力。

卞志汉教师，享了10个关于的误区，以及华为是怎样处理这些问题的。

讲得特别好。

我专门请到卞志汉教师，再给咱们的读者讲讲，华为的才智。信任能带给你许多启示。

1.第一个误区股结算会错吗：固定薪酬+定额金

大部企业首要的薪酬办法，便是每个月发固定的薪酬，再加上一个定额的金，比方年末做一些绩效查核，多发1-3个月的薪酬。

可是，你必定有这样的感觉，这种绩效查核的起浮并不大，有便是逛逛过场，根本终究都会发给咱们。

所以，你发现了吗，这种办法，其实是一种均匀主义，很简略变成了大锅饭。

然后，职工往往就不会太尽力，还会推诿扯皮。由于收入是固定的，那我多干一点，少干一点，都拿这么多，那就偷闲吧。

一朝一夕，安排就失去了生机，影响到整个公司。

那怎样办？

卞志汉教师说，华为的办法，是设置一个“源+节约”的金包。

什么意思？

源的部，是成绩金包，成绩有添加，公司很满足，咱们就多。

比方上一年金包是100万，本年成绩添加了20%，那么本年的金包，就会变成100×（1+20%）=120（万）。

可是，这120万，你是怎样做到的啊，符咱们的战略吗，符咱们干事的价值观吗？所以，还要乘上一个绩效系数，也便是满足度的点评。你做得很好，公司很满足，绩效系数是1，那么120万拿满。假设有些瑕疵，就打点折，绩效系数只需0.9，金便是108万。

经过这样的办法，终究确认本年的成绩金包。

那么，节约呢？

节约的部，便是经过降本增效取得额定的金包。

比方你节约了本钱，上一年原本要花100万，在你的尽力下，只需花50万了，那么节约部的50%，也便是（100-50）×50%=25（万），都会作为金包。

华为就经过设置“源+节约”的金包的办法，激起职工的志愿，处理大锅饭的问题。

2.第二个误区：成绩提成

许多企业，都在用成绩提成的办法。提成制，也能激起职工的士气。

可是，现在许多企业添加都呈现下滑趋势，成绩提成的办法就会带来许多问题。

比方，老板会变成坏人。由于成绩欠好，老板就要常常调整提成份额，才干保证公司活下来。可是，这样职工的收入就少了，会让职工感觉老板不讲信誉，总是数字游戏。

并且，用成绩提成的办法，终究常常会损伤公司。

公司的客户资源，会变成个人财物，管不了，也管不动。许多职工，手里拿着客户资源，就不去发新商场，始躺。

还有的人，为了拿成绩提成，会用各种办法降价出售，乃至赔本卖掉，做大出售额，然后自己多拿了许多金，而公司却在亏。

怎样办？

华为的办法是，在成绩提成里边设置系数。牵引着你卖什么产品，卖给谁，卖什么价格。

什么意思？

比方，设置产品的系数，看你卖什么。

假设你卖的是服务器，是公司想要牵引的方向，那么提成系数就高一点，0.5%。假设对错服务器，或许是很简略卖的产品，不是首要想牵引的方向，那提成系数就低一点，0.2%。

还有，看你是卖什么职业。

哪些职业是公司特别想进入的，想加大力度拓宽的，比方金融职业，那么提成系数设大一点，1.5。假设这个职业很老练了，途径很简略做，就把系数设定得小一点，1.0。经过这种办法，现公司办理的导向和诉求。

然后，还要看你卖什么价格。

假设你是依照目录价来卖，价格卖的比较高，那么提成点也会高。假设是依据授权价，系数就会低一点。假设是特批的价，那么系数就会更低。

华为就经过这样场景化的成绩提成，防止了单一提成机制的坏处。

否则，成绩提成，很简略富了和尚穷了庙。

3. 第三个误区：阿米巴的办法

阿米巴，自身作为办理东西对错常好的。稻盛和夫先也重复说，阿米巴是用来培育运营办理人才的，千万不要作为查核鼓励的东西。

可是，许多公司的阿米巴，却都和金绑定挂钩。所以，也有许多问题。

举几个比方，你就理解了。

比方，内斗熟行，外斗外行。由于把企业划成许多小单元，内部买卖定价，所以导致许多内部的弈，反而没有人关外部商场需求。

比方，文山会海，脱离实际。阿米巴要求每天做表格，算数据，找误差，搞得许多人都在研究数字，天天会，没有人去现场处理问题，离事务越来越远。

比方，以包代管，山头主义。阿米巴独立运营查核，所以各个单元往往也各自为营，终究连总部都被架空，办理失控。

这些，都是问题。

那怎样办？

卞志汉教师说，华为的金成，会均衡考虑营业额、润和长方针的到达。

比方出售带来的营业额金，或许到达60%，润大约决议金的40%，然后还有土壤肥力的金。

土壤肥力的金，是什么？

企业除了出售和润，还要关一些长方针，比方顾客满足度的提高、干部的培育、一些立异项意图落地等等。华为就用这样的办法，牵引职工的动作。

所以，职工就需求既求企业规模的扩张，也求企业效益的添加，并且还需求统筹长方针的完结。

只需这样，才干保证职工的开展，和安排的健康。

4. 第四个误区：方针金

你有没有这种感觉：公司的方针，常常落不下去。

公司有方针，但落到职工的身上，就变了姿态，很难履行。许多人都因而十分头疼。

为什么会这样？

由于许多企业把方针和金强挂钩。设定保底、合格、冲刺、应战等等多个阶梯，你完结多少方针，就拿多少金。

可是这种办法，往往导致方针失败。

由于职工会和公司内部弈，重复拉锯。

职工为了压低方针，拿到更多金，会找各种理由证明方针不睬，讨价还价。然后，和公司纠缠在具的方针上，忽视办法，不评论完结方针的途径。

方针，终究也就没有办法完结。

那华为是怎样处理的？

卞志汉教师说，为什么华为职工能做到不计较方针自身是否理？不是说华为职工的实质多高，胸襟多大，而是华为的金成和方针是脱钩的。

在华为，首要选用的是增量绩效，你只需有增量，就有金。

什么意思？

增量绩效，有两种首要办法。

第一种是存量打折，增量加快。

比方上一年1000万的出售额，对应的金是20万。本年的出售额是1500万，那么和上一年持平的1000万，咱们要打折。

上一年1000万拿到的金是20万，咱们或许打个8折，那么本年1000万的金就只需16万。

然后关于增量的500万，仍是给20万金，相当于加地给。

这样，职工一共能拿到36万金。这么做的意图，便是牵引职工做增量成绩，同也防止职工躺。

第二种是存量不打折，增量加快。

仍是上面的比方，上一年1000万出售额，金20万。本年的出售额是1500万，那么和上一年持平的1000万，仍是给你20万，不打折了。

关于增量的500万，再发20万。

这样的办法，其实也是让职工尽力做增量，究竟做增量要额定支付。增量加快，也能增强职工的决心和才干，给更多金，也是理的。

5.第个误区：直接算到个人

许多企业，都把益配直接算到个人。包产到户，到人，都为自己作业，功率不就更高了吗？

是啊。都为自己作业，只管自己的方针，就不管公司方针了。

益直接算到个人，就会限制协作。

职工干事，只看个人得失，自扫门前雪。他人的事，和我无关。

别和我说什么上下游协同，也别和我说什么益，益直接算给我个人的，只需我拿得多就行了。

然后，办理就失效了。

那怎样办？

卞志汉教师说，华为的益配，是在坚持优先的基础上，统筹个人的斗争。

什么意思？

先依照公司整的成绩到达状况，确认公司总的金池股结算会错吗；再依据部分绩效，把公司的金包配到每个部分，成部分的金包；然后由每个部分依据个人绩效和岗位功能，把金配到个人。

华为的益配，坚持“优先，统筹个人”的准则。只需这样，才干在底层逻辑上处理工与协作的问题。

6.第个误区：颁发制造

许多企业，都是自上而下的颁发制造。老板说多少，便是多少。

这怎样行？

表面上看，这是论功行赏，可是实际上，这便是一种威望主义和均匀主义，会有许多问题。

比方，领导高于客户。老板决议怎样，那职工眼里只需老板，你说什么都是对的，然后就阿谀奉承，然后就溜须拍马，不能这样搞。

比方，情面重于作业。层层颁发的机制，咱们都上下左右搞平衡，公司里没人谈成绩，只会搞情面。

比方，权利大于规矩。老板都说了算，那规矩和流程就没有意义了，搞到终究，真实干事的职工就会被逼走。

那怎样办？

华为用的是“获取享制”，来处理这个问题。

卞志汉教师说，获取享制的实质，是“上下两端算，大河有水小河满”。

在公司层面需求完结整方针，保证大河有水，这样下面的小河才干满。到每个，各自依照事务的特色和公司想要牵引的方向进行金包的成。比方，有没有完结战略方针，完结多少，确认部分的金。

金成到之后，才是个人。比方，你有没有完结同比添加的成绩，也是依据岗位和奉献，来决议能拿到多少金。

依照这样的办法，咱们想要多，就必须在依据的前提下一起尽力。多打粮食，才干多粮食。

否则，眼睛就会盯着老板，对着商场。

7.第七个误区：前后灶吃饭

什么是前后灶吃饭？

便是许多企业的前后台益配没有联动。

灶吃饭，没有联动会怎样样？

没有联动，后台就不关怀事务，不能及呼应、有用支撑一线的作战部分。横竖你们也欠好我。

并且由于前方吃肉，后方喝粥，妒忌前哨金拿得多，甭说协助了，乃至还会使点小坏。

已然不到，那我关键存在感吧，所以经过杂乱的准则和流程刷存在，瞎管控，一线也没有办法多打粮食。

所以，要规划一套联动机制。

华为的前、、后台是怎样联动，怎样协同的？

华为将整个安排成作战单元（老练区域、新区域、产品线……），作战渠道（营销办理部、技能研制……），办理渠道（供应链、财政、人力……）。

作战渠道的金，是他服务的作战单元金的必定份额，再乘上满足度点评。

比方出售部分整的金包是1000万，那么后台的金，假设联动份额是60%的话，便是600万。

经过这种机制的设定，后台部分想要拿更多金，就必须协助成绩部分拿更多金。并且还要承受成绩部分的满足度点评，假设对服务不满足，就会得到比较低的点评，这样也防止了搭便车。

办理渠道的金，也是相同的道理，是全部作战单元和作战渠道的均匀金再乘以一个配系数，再乘上满足度点评。

华为经过这种金的联动机制，就牵引了后台必定要特别关作战单元的需求，供给全部或许的支撑服务，协助他们到达到绩方针。

只需他们多拿金，我才干多拿金，而不会呈现官僚主义，乃至是刷存在感，管控等行为，导致办理的低效。

8.第八个误区：定岗定编定薪酬

许多企业，是经过定岗定编定薪酬的。你这个部分的人，都是什么等级和岗位，有多少编制，发一个总包。

可是，这样往往也是不对的。

办理者有很好的主意，认为自己能经过编制操控薪酬，但其实很难。由于各部分都有报多人员编制预算的激动，所以就会虚报、瞒报、多报。

控编控不住，就会导致安排胀大，薪酬包的添加率高于人效的添加率，搞到终究，人均产出越来越低，咱们都躺着。

也便是：成绩添加上不去，薪酬本钱下不来。

华为是经过什么办法处理的？

华为，不是经过管人员编制，管人头数的办法来，而是经过树立薪酬总包的弹性办理机制来防止这种内部的弈。

薪酬包，是依据出售收入和奉献润一起成的。

当收入和润同添加，就能取得更多薪酬包。当收入和润削减，薪酬包也对应会下降。

然后，再依据公司想要牵引的方向，配上战略粮食包，再多给一些。

所以，各个事务单元，就必须经过做大收入和润来获取自己的薪酬包。这样，就不需求与公司弈，成绩欠好，也不能盼望公司来发空饷。

9.第九个误区：金饭碗股权

许多公司，都会经过股权的办法做鼓励，期望经过“金手铐”来留住人才。

可是，一旦规划欠好，往往就会产许多问题，变成负向鼓励。

有的职工拿到股权，就会有这样的心态，熬了这么多年，总算拿到股权了，我再也不必斗争了。拿得越多，战斗力反而越下降。

而公司配股的规矩不明确，也会产不公正。为什么是他拿，凭什么他是坐车的，我是拉车的？就会有许多敌对。

总归，股权鼓励的金手铐，很简略就会变成金饭碗，让职工怠懈。

你必定听过华为的股权鼓励，可是具是怎样做的？

华为的股权鼓励，是用ESOP+TUP的办法。

ESOP（Employee Stock Ownership Plans），是华为长鼓励的首要办法，也被称为饱满虚拟受限股（以下称虚拟股），是公司颁发职工的一种特别股。

具有虚拟股的职工，能够取得必定份额的红，以及虚拟股对应的公司净财物增值部，但没有表决权，也不能和出售。

在职工离企业，股只能由公司回购。

而TUP（Time Unit Plan），是依据绩效的长金鼓励，每年依据岗位及等级、绩效配必定数量的权，这个权5年为一个周，5年后一个周进行结算，权不需求你花购买。

比方说，2014年，给你配了60万股，当股价值为5.42，当年没有红权。

2015年，你能够获取60万*1/3 红权。

2016年，你能够获取60万*2/3 红权。

2017年，你能够全额获取红权。

2018年，你能够全额获取红权。

同，5年到了，进行股值结算，假设当年为6.42，则第年你能获取的报答是：2018年红+60万*（6.42-5.42）。同这60万股进行清零。

因而，实质上TUP便是一种递延发放的金。

所以，ESOP资股相对安稳，TUP红股相对灵敏。华为经过这样的办法，彼此配，与办理层构成益一起，打造作业一起。

10.第十个误区：潜规矩，或许没规矩

终究一个误区，便是公司其实都是潜规矩，或许没规矩。

短少益配规矩，职工就会锱铢必较，也会让职工觉得没有安全感和公正感。

对公司来说，也没有优点。

职工全部都向看，看就事，就会拉锯弈。公司的方针，也就很难完结。

并且由于没有规矩，会哭的孩子就有奶吃。干得好不如说得好，周围满是百灵鸟，上上下下都是机子。公司也就没办法开展。

所以，终究的误区，或许也是最大的误区，是潜规矩，或许没规矩。

因而，必定要有一套科学的办法和准则，把好，真实鼓励到职工。

终究的话

卞志汉教师的享，关于的10个误区，咱们简略做个小结：

1，第一个误区：固定薪酬+定额金

2，第二个误区：成绩提成

3，第三个误区：阿米巴的办法

4，第四个误区：方针金

5，第个误区：直接算到个人

6，第个误区：颁发制造

7，第七个误区：前后灶吃饭

8，第八个误区：定岗定编定薪酬

9，第九个误区：金饭碗股权

10，第十个误区：潜规矩，或许没规矩

任正非说过这样一句话：

企业办理最难的作业是怎样。好了，办理的一大半问题就处理了。

，要遵从底层逻辑，要依据人道，依据事务场景，依据办理诉求。

到位，干活不累。欠好，企业简略倒。

感谢卞志汉教师。期望你看完这篇文章之后，不会再犯这些过错，也期望华为的才智，能让你有所启示。